公司组织利益链固化信息传播路径

肖宾专栏

对中国人来说，地动仪是一件无人不知、却又无人知其真假的事物。普通人只知道在1800多年前，东汉阳嘉三年、即公元134年12月的一天，这个设备成功宣告了一场地震的发生，如此而已。此后的1800多年里，无数人努力尝试，想重新把这个器物复原出来，但直到现在基本都失败了，诸位专业人士连地动仪到底是按什么原理运作的都还没争论清楚。

张衡，这个1800多年前的文学奇才和科技神人，为什么他几乎所有的科技器物设计(地动仪、浑天仪、瑞轮等)的运作原理和设计方法均告失传，而他的文学作品(《思玄赋》、《二京赋》、《四愁诗》等)都流传千古成为经典?

1800年无人能复制，地动仪创造者张衡的伟大已毋庸论证。但值得反思的是，这位伟大创造者的心血结晶为什么没有传递下来?东汉公司组织，基于什么原因，让这样一个重大发明的相关知识成了绝唱呢?知识传递环节的缺失，对公司组织会造成怎样的影响?

张衡两种作品的不同命运，根源在于东汉公司里“知识管理”体系的运作：无利益不传播，利益是永不停歇的驱动器，这就决定了官僚体系内的“知识管理”都是围绕职位升迁降黜展开的，凡是与人事调整相关的知识，其含金量、传播速度、显现化、关联化、内溶化、共感化都做得非常到位。这一官僚及选材体系决定了仅以文学性知识考评人才的唯一路径。

由是，在东汉朝廷公司里，长期下来必然将知识传播引入一个固定途径里，再无突破，任何一个创新都会在既定路径内撞得头破血流。

张衡的困境和当下柯达(微博)公司的申请破产，虽然时隔千年，但从“公司组织知识关系”的角度考察，一脉相承。

寂寞的地动仪

张衡是东汉公司公认的大才子，做过郎中、太史令、侍中、河间相、尚书，他花十年时间写《二京赋》、写《思玄赋》、写《灵宪》、写《四愁诗》;他造地动仪、浑天仪、瑞轮、做木质的飞鸟;他看天，他望月，他说月亮不发光……

竟然在1800年前，会有这样一个全能博思的人物。写得《二京赋》，流传千年，至今仍为赋中经典;造得地动仪，千年以降，谁都不会。

除了地动仪外，张衡还制造了浑天仪。通过资料，我们可推测到“浑天仪”是水利推动的，但要命的是关于张衡浑天仪中的动力和传动装置的具体情况史书没有留下记载。张衡写的有关浑天仪的文章也只留存片断，这片断中也没有提及动力和传动装置。

近几十年来，人们运用现代机械科技知识对这个装置作了一些探讨。最初，人们认为是由一个水轮带动一组齿轮系统构成。但因有记载明言浑天仪是“以漏水转之”，而又有记载明言这漏水又是流入一把盛水壶中以计量时间的，因此，就不能把这漏水再用来推动原动水轮。所以，原动水轮加齿轮传动系统的方案近年来受到了怀疑。最近有人提出了一种完全不同的设计，将漏壶中的浮子用绳索绕过天球极轴，和一个平衡重锤相连。试验很多，但谁能知道真相究竟如何呢?

张衡还做过“瑞轮”，这更是一件前所未有的机械装置。传说在尧帝的居室阶下长着一种名叫“荚”的植物。随着新月的出现，这个植物1天长1个荚，到满月时长到15个荚。过了月圆之后，就一天掉一个荚。这样，数一数荚的荚数就可以知道今天是在一个朔望月中的哪一天和这天的月相了。张衡的机械装置就是在这个神话的启发下发明的。听谓“随月盈虚，依历开落”，其作用就相当于现今钟表中的日期显示。对“瑞轮”更是记载寥寥了。

但不管张衡的动力和传动系统的实情究竟如何，他是用一个机械系统来实现一种与自然界的天球旋转相同步的机械运动。这种作法本身在中国王朝公司历史上是史无前例的。但这种史无前例，很寂寞。整个东汉公司，几乎没有人和张衡讨论这物件的得失;没有人品评地动仪的科技含量;没人对这个仪器的原理感兴趣;没有人想多复制几台，然后把这个复制品放在全国各郡县，大家一起建造一个地震观测网。大家看地动仪就像看一个商代的鼎、周代的盍、秦代的宝剑、传世的古玉，如此而已。

张衡是悲哀的，造了地动仪也就造了，地震了，蛮灵的嘛，大家鼓掌。然后呢?大家就散了，这事也就完了。张衡只有观众，没有受众，他是寂寞的。

两种文本的不同命运

这样一颗充满奇思妙想的头脑花了十年时间去写《二京赋》，为什么不肯花一点时间，把“地动仪”的制造方法写下来呢?弄本《我是如何制造地动仪》的小册子，一起流传，省得1800年，大家累断肠。

有人可能会说，你怎么知道张衡没写呢，肯定是写了，但年代久远，没有流传下来而已。

那继续追问，既然都是东汉的文字，都是张衡的手笔，为什么《二京赋》现在依然可见，而“地动仪”的制作方法却渺然无踪呢?从操作意义上看，为了完成制造工作，张衡肯定也写过一些关于地动仪的文字性资料，因为是铜铸的，张衡总不可能自己动手去烧炉子、冶炼铜料吧?肯定是他写了、画了图纸，另有其他来完成的。这些图纸呢?这样一个在当时也是震惊全国文化界的发明，怎么除了《后汉书》上的寥寥片段，就踪影全无了呢?

一个文本由作者创造完成、公布后，这个文本就有了自己的生命力，就开始不受作者控制。它受到读者的欢迎度越高，它的传播范围、保存份数、信息传播的有效性就越高，当然被误解的程度也会随之增加。

地动仪资料的失传，说明：一、这些资料传播范围并不广;二、被复制的份数比较少。由是，这个地动仪资料文本的生命力很脆弱，最起码，比《二京赋》脆弱。

这就会引出一个新的问题，为什么对同一个作者的文本，文学性的《二京赋》流传至今，读者不但认同，并且数量庞大，蕴含着科技生产力的地动仪却落入恰恰相反的境地呢?

无利益不传递

现当代的日本管理学界对公司组织的“知识管理”颇有建树，拿这些现当代的“知识管理”理论来度量“张衡困境”或可得出答案。

一般来说，知识的创新总是始于个人，没有关键人物的创新，就很难有组织的创新。但需要重视的是，相对于历史长河或者恢弘世界来说，个人的力量都是微薄的，其天才般的创意虽然闪耀，但也容易如彗星般滑过，如果这种个人创新不能很快表现出来，或者为组织成员所共享的话，其作用和价值是难以得到充分体现的。一个组织、企业虽要重视个体的知识创新，但同样也要重视知识在组织内的有效传播和扩散，使个体知识为组织成员掌握、共享。只有完成知识的传播、共享，创新性的知识才可能从个体向组织扩展，也只有通过传播、共享，才可能形成一个企业、组织的知识平台。对创新知识的传播、共享、扩展过程就是一个“知识管理”的过程。

按照野中郁次郎、竹内弘高等学者的理论，“知识管理”可以分为“四化”，具体为知识显现化、知识关联化、知识内溶化、知识共感化“知识显现化”为个体知识向组织知识转换的预备过程，使知识具备传播的可能性：“知识关联化”是个体知识向组织知识转换的实施过程，知识由个体掌握转变为组织成员共同掌握：“知识内溶化”是组织知识再度向个体知识转化，通过行为体验，使知识成为个人技能：“知识共感化”则是通过语言、文字之外的影响力，靠个体间的接触，潜移默化地形成企业组织的文化，形成组织独特的知识平台。

根据对“知识四化”模型的套用，可以拿史料对张衡地动仪困境进行简单的剖析：

秦汉官制是人类管理历史上一次了不起的创举，在人类文明的版图上第一次实现了如此大面积的有效行政管理。但这种行政管理体制形成后，也形成了其自有的利益体系，在这一相对固化的利益体系之上又进一步构建了自有的“知识管理”体系。

在这个体系内，大家的利益都是按照官职排排坐、分果果的，常态情况下，谁的官职大，谁得到的蛋糕就大。而利益是永不停歇的驱动器，这就决定了组织体系内的“知识管理”都是围绕职位升迁降黜展开的，凡是与人事调整相关的知识，其含金量、传播速度、显现化、关联化、内溶化、共感化都做得非常到位。

地动仪及其相关知识，显然不符合秦汉公司组织的“知识管理”体系，亦不是这一“知识管理”体系背后的利益链条所需要的。丞相、御史大夫、太尉，太常、光禄勋、卫尉、太仆、廷尉、大鸿胪、宗正、大司农、少府这三公九卿制度严丝合缝，分工明确，各管一摊，可谁都管不了创新产物———地动仪。

东汉知识平台此时已经体现了浓重的重视文学性知识、忽视科技性知识的特质———这也是组织体系利益链条的驱动所致，使科技知识难以共感化。知识内溶化、知识共感化两大环节的效应循环反馈，更让地动仪在知识的传承中消于无形。

更值得注意的是，尽管唐宋元明清历朝历代，无不对官制进行修补，但终究没有颠覆秦汉官制，“百代皆行秦宪法”，这也意味着，在此组织结构内，具有创新气质的科技类知识永难出头。当代英国学者李约瑟曾经疑问，为什么在公元前一世纪到公元十六世纪之间，古代中国人在科学和技术方面的发达程度远远超过同时期的欧洲，但近代科学却没有产生在中国，而是在十七世纪的西方，特别是文艺复兴之后的欧洲?

“张衡困境”从某种程度上也解释了李约瑟难题，知识的“四化”相互作用，长期下来必然将知识传播引入一个固定路径里，再无突破，任何一个创新都会在既定路径内撞得头破血流。

“张衡困境”与“柯达破产”

放眼到当今世界，类似于“张衡困境”这样的情景也屡有发生，比如近在眼前的“柯达申请破产”事件。

2012年1月，百年老店柯达在纽约提交破产保护申请。落得今日这步田地，源于没有跟上数码时代的节拍，还停留在铸造其辉煌的“胶片时代”里。其实，早在1976年，柯达就开发出了数码相机技术，并将这一技术运用于航天领域。1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。从这些产品创新时间来看，柯达的技术一开始并不落后，但其数码产品为何迟迟没有发展壮大?

因为近百年的胶片辉煌，早已经把柯达的“知识管理”体系固化了。首先，柯达的管理层长期为化学专业人士把控，出自电子产业的人士较少。其次，柯达的物流、现金流、信息流也主要围绕“胶片”转圈，据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，比当时的几大快餐巨头的门店还多数倍。资金、人力全都集中沉淀在了“胶片时代”里，大家在公司组织中的位置、利益、思维都围绕在胶片战略中，自然不能下定决心发起数字革命了。所以，那台1976年就开发出来的柯达数码相机就只能如同“地动仪”一样，虽然已经知识显现化，但终究走不到知识内溶化那一步。

由此也可见，张衡困境、李约瑟难题并不只是中国人的特产，只要组织内的知识传播途径长期固化，必然会扼杀组织创新。而组织外迟早会产生创新力量，这新力量会将固化的组织彻底颠覆，哪怕这需要一千年。

现在很多组织、企业天天鼓励创新，全把创新当做口号，但有没有深入思考过，创新知识在组织里，能传播到哪一步?有没有想过为什么很多好点子，就是执行不下去?这个组织内的利益驱动机制跟随调整了吗?多少人嘴上喊的是乔布斯，但一碰触到切身利益，走的都是柯达的老路呢?

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